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装饰石材企业战略转型的中国之路探索

瑞祥整理的一家咨询公司关于对装饰石材企业战略转型的中国之路探索,详细内容如下:

一、两大基本判断

自2002年开始,我们有机会为业内某知名企业(以下简称A公司)提供管理咨询服务,深感装饰石材企业的战略转型函待纳入议事日程。

判断一:国内装饰石材行业的持续高速发展已逼近“拐点”,集约经营、资源整合迫在眉睫。

判断二:以知名企业为代表的纵横向多元化扩张,大多带有自发性、盲目性,并非真正意义上的战略转型。

对第一个判断争议不大,至少业内一流企业均有此共识,但对其急迫性、深刻性却大多估计不足。

根据产业周期理论,任何行业的长期发展均带有一定的周期性,必然经历从起步、高速发展、成熟到衰落等四大阶段。

据国家统计局对规模以上石材开采和加工企业统计,2007年共实现产品销售收入979.6亿元,比上年增长45.0%;实现工业增加值337亿元,按可比价格计算比上年增长30.2%;生产花岗石板材21569万平方米,比去年增长27.1%;生产大理石板材2393万平方米,比去年增长6.7%;累计实现利润总额67亿元,比上年增长42.5%;累计完成固定资产投资182亿元,比上年增长75%。

正是以上述统计数据为代表的高歌猛进,使得相当部分企业心存侥幸,主观上不愿意接受行业“洗牌”的现实变化。

就如股票市场一样,持续高速增长的石材行业越是快马加鞭,越是必然面临着深度调整和“补跌”。有世界石材加工中心之称的福建水头,2007年工业用电量破天荒地出现了下滑。

从宏观上来看,以下不利因素不容回避:资源税制改革大幕已经拉开,企业生产原材料成本将进一步增加;出口退税政策调整和人民币升值影响深远,行业赢利空间受到明显挤压;国家实施新的《劳动合同法》和从紧的货币政策,抬升了企业用工和融资成本;国务院已将节能减排作为各级政府的约束性责任指标,石材企业在节能方面压力不大,在减排方面却是任重道远。

去年以来,美国“次级贷”风波愈演愈烈,经济形势深受影响。本届奥兰多装饰展客流量仅及往年的50%左右,据说ARIZONATILE销售额也下滑了一半左右。

从国内情况来看,针对房地产开发热推出的宏观调控措施步步收紧。最近,某些开发商开始推出“零首付”刺激消费方式,实际上这正是次级贷的中国化。近年来,富有远见卓识的业内企业开始战略转型或实施突围,具体可归纳为以下几种:

第一,产业链纵向扩张,向矿山开采、荒料贸易等上游进军,或向装饰工程等下游发展。如康利、环球、溪石等纷纷在海内外收购矿山,高时投资的水头国际荒料物流园,更是将海关、银行等配套服务融为一体。而山东莱州一带的加工企业,大多自有装饰建筑公司。

第二,产业链横向扩张,水头的东升(与新鹏飞合资)、英良、溪石等开始投资人造石生产线,不少大板加工企业开始提供规格板产品;新东源则是将规格板转化为标准产品,开始流水线加工、品牌化经营和连锁式销售。

第三,相关产业多元化扩张。东星、东升等涉足房地产开发,康利开始圈地,明超经营酒店,万隆投资陶瓷行业,诸如此类。

然而,上述战略转型往往并非以理性的战略定位为前提,难以实现有限资源的战略整合,这正是我们提出上述判断二的基础。

二、战略定位“三步曲”

我们在理论界率先提出:战略定位就是在对内进行资源与能力分析、对外进行竞争环境研究的基础上,确认企业自身的产业边界、商业形态和竞争地位,它是战略管理的核心与基础。

需要指出的是,任何企业都必须有战略定位。一般企业、特别是处于创业阶段的企业未必有愿景、有抱负,但必须有定位;搞不清自己是干什么的,往往危在旦夕了。当企业运营具有相当规模、特别是进人行业领先地位时,战略愿景就变得不可或缺、甚至成为当务之急了。

第一,如何确定产业边界?

产业边界即确定企业从事哪一产业或产业链的哪一环节,这是企业的头等大事。首先要分析行业吸引力,我们可以通过行业的规模、成长性、赢利能力、竞争格局与环境宽松度等方面,系统分析特定行业的吸引力。

然后,要提炼“行业关键成功因素”。具体方法有:将本行业内成功企业与失败企业进行对比分析,差别之处就是关键成功因素;运用细分市场方法解剖整个行业,找出关键性的市场和具有战略意义的产品。

第二,如何确定商业形态?

不论何种行业、或某一行业中的特定环节,一般都存在着各种商业形态,如加工商、制造商、提供商、零售商和运营商等。

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要为商业形态正确定位,除了必须尽量贴近终端消费市场、掌握价值链关键环节和重视企业品牌建设之外,还要从自身实际情况出发,客观评估资源与能力状况,对核心竞争力进行提炼归纳。

第三,如何确定竞争地位?

在长期的咨询实践中,金海湾咨询对竞争地位理论进行了多次改进,使之更加系统化及可量化。

不少处于相对劣势的企业,由于采取了不正确的竞争定位而狼狈不堪。

三、装饰石材业的战略定位

让我们系统分析一下石材行业的产业链,它实际上是由开采、贸易和加工等三大链条组成;而且,三大链条的商业模式各有不同、核心竞争力明显有别,见图3。

(一)矿山开采

众所周知,石材的天然性决定了其稀缺性和一定陧度上的价格不可比性,因而矿山资源的升值潜力是非常明显的。同时,由于国家对资源开采管理的滞后性、非规范性,导致矿山开采的进入成本极低(资源取得一般为非公开拍卖方式);但其长期代价不可低估,突出表现为产权完整的保护度较低。

在设备装备及生产管理水平方面,我国石材加工企业已逐步与国际接轨,进军矿山开采领域成为一股风潮,甚至可谓前赴后继。但是,石材加工企业在矿山投资领域真正取得成功的可谓凤毛麟角,以下深层次原因不可忽视:

第一,矿山资源的地域性决定了投资企业的本土化。资源是有限的,而且在开采过程中的环境破坏在所难免。因此,不论是在开矿权的取得代价,还是环保治理的投入压力、周边居民的冲突成本等方面,本土化企业拥有突出的天时、地利与人和之优势。因此,借助资本优势的外来企业投资矿山最好采取合作方式,所谓“强龙不压地头蛇”。

第二,矿山投资的风险高、成功概率低,需要有战略性的长期眼光。

天然石材具有品质不稳定性,矿山价值的判断的确难以把握。更重要的是,由于石材原料的非标准化、非通用性,矿山投资的品种决策非常关键,市场不流行或与自身加工能力不匹配的品种,往往不仅一定时期内难以增殖甚至成为沉重的负担。另外,如果说取得矿山开采权的成本以百万元计,真正开采则要以千万元计;而要彻底控制一个矿山的开采规模、控制一个品种的市场价格的话,则可能要数以亿元计了。

正因为如此,国内现有6000多家矿山和采矿点,年开采能力达3000万吨以上,由于“散、小、乱”所带来的无序开采、恶性竞争,而导致好资源卖不出好价格的现象屡见不鲜。

以石材加工业的投资回报速度,来评判矿山开采领域的投资效益,显然是不公平、不对等的。

第三,石材行业带有资源制约性,但加工企业本质上却非资源制约型而是资源依赖型。企业与行业不是同一概念,但许多人在行业特征判断时却发生了混淆。

没有天然石材资源就没有石材行业,行业整体上无疑属于资源制约性。但对(任一)加工企业而言,显然不可能掌握所有品种的矿山;即使不掌握市场畅销品种,虽然竞争优势受一定影响,但以供应链速度优势也可以抗衡矿山投资沉淀或原料囤积劣势,何况荒料交易市场方兴未艾。另外,天下工程无穷多,企业何必孜孜以求于某项重点工程?

说到底,石材矿山属于开采业,与下游的商业贸易与产品加工业明显不同。

从国外情况来看,矿山开采业主的加工制造能力均不强;反之,以加工制造为主的企业、矿山投资也非战略重点。而国内坚持矿山开采与加工制造齐头并进的企业,往往顾此失彼,投资效益普遍不理想。

(二)原料贸易

作为中国石材进出口的最大口岸,厦门港石材进出口量居世界第一,口岸出口货柜中平均l/3是石材。2007年,厦门口岸石材进出口l030万吨,金额27亿美元,占全国比重超过60%。

深圳某集团以石材贸易起家,后来转向产品加工领域,但对原料贸易业务始终予以高度重视。2007年秋,该集团在福建水头滨海工业区征地200亩,建设集租赁、海关与金融服务于一体的大型荒料交易物流园。

需要指出的是,由于原料的天然性、稀缺性,决定了石材行业不可能实行原料的“零库存”,甚至相当规模的原料储备成为市场竞争的基础性因素。而业主消费习惯的偏好性、装饰材料流行趋势的变动性,又使得石材加工企业的原料库存很容易成为一枚“定时炸弹”。这可谓石材行业所独有的一对特殊矛盾。

经过长期跟踪和深人探讨,我们提出了原料提供的“双定位"理论:对以工程业务为主的石材加工企业而言,其荒料、大板等原料提供部门一方面要为企业自身的工程业务服务,实行内部结转价格体系;另一方面要对外经营,作为原料贸易商赢取合理利润。

在相当程度上,市场畅销的石材品种,恰恰也是企业(工程业务)需求量较大的品种。而原料对外经营既可以有效控制库存风险,又可以使企业及时跟上市场的变化趋势。

(三)产品加工

在石材加工链条中,规格板与异型加工构成了系统工程产品;在自身产能不足时,依靠外协组织生产也司空见惯;而且充分利用社会资源,也降低了企业生产资源的投人风险。

近年来,标准产品(薄板)引起了业内人士的高度重视。众所周知,只有产品标准化,才能实现大规模生产和连锁式销售;而在以工业化方式生产住宅的北美国家,标准化装饰石材有相当大的市场空间

近二十年来,A公司始终坚持以工程业务为主导,在装饰石材业内树立起了不可多得的品牌竞争优势。但随着企业规模的不断扩大和形形色色的外部诱惑,近年来陆续向矿山开采、标准产品加工等领域扩张,但实效不佳。

波士顿矩阵,见图4,是一种非常实用的企业战略投资工具,它从行业吸引力与企业竞争力两个维度来帮助企业选择战略重点。不难理解,行业吸引力的主要因素有:行业整体规模及增长幅度、行业赢利水平、行业集中度与外部环境(政策)宽松度等;而对一个企业的自身竞争力,一般从以下角度进行评价:销售额、市场占有率、品牌影响力、可持续发展能力及成本控制能力等。

A公司在工程业务方面具有突出的竞争优势,而该产业链条的行业吸引力也相对最高,表现为品牌优势突出、深加工链条长和产品附加值高,其战略定位的逻辑推导。

最后,我们推导出A公司的战略定位:国际领先的装饰石材系统产品提供商。

在这一战略定位指引下,A公司的资源整合要点如下:

1.对矿山投资、标准产品等非核心业务,通过资本运作引入战略投资者,打造相对独立的运作平台。

2.将传统的工程业务提高到系统产品高度来认识,不仅包括异型、也包括标准产品;不仅涉及内部装修,也涵盖了外装业务。而且,系统产品不是系统解决方案,不应涉足装饰设计和施工安装领域。

3.商业形态确立为提供商而非加工商、制造商,要适时进行战略转型,由“生产主导型”彻底转化为“市场主导型”,对海内外业务实行“划区而治”,便于业务决策和客户服务更加贴近消费者。

4.要做到国际领先,就要划分实施步骤,首先要在国内一线消费城市重点投入,做到整体领先;同时积极布局中东、印度等新兴市场国家或地区,分享其国民经济高速成长的成果,并有效化解国内日益明显的房地产投资危机压力。

四、小结


综上所述,虽然与房地产开发息息相关的石材行业面临“拐点”,但其发展空间仍然比较乐观,关键要把握产业发展的内在规律,最大限度地整合资源,顺应潮流地进行战略转型。

更进一步,石材企业的战略转型本质上并非跨行业的多元化扩张(虽然并不否认有成功案例),甚至也不主张在石材产业链上的上下游延伸(“通吃”产业链往往并非明智之举),而是深入把握各产业链的关键成功因素,在战略定位的前提下完成商业模式的“煅造”和移植,提升企业的核心竞争力。

战略定位决定了企业的扩张路径和资源配置方式,也由此确定了相应的经营机制与商业模式。

由于产业链不同环节的商业模式不同,对石材企业来讲,战略定位或转型的指导思想也必然各异:

第一,对于定位为矿山开采暨荒料提供商的企业,配套加工资源的投入只能是象征性的,不能搞开采与加工并举。

第二,如果要进军矿山开采领域,荒料贸易企业相比于石材加工企业而言无疑更有优势,可以直接投资也可以采取“包矿"方式。

第三,石材加工企业投资矿山并非势在必行,后向延伸到装饰设计、建筑施工领域也非上策,而完善系统产品、提升服务质量、强化品牌优势的发展空间不可估量;如果一定进军矿山,以下基本操作原则不可忽视:一方面矿山品种要与自身市场竞争优势相匹配,另一方面绝对不能以加工业的回报速度来衡量矿山开采业。

第四,致力于标准产品经营的企业必须尽量将生产加工外包出去,资源配置高度集中在价值链的两端,而且对国内市场的成熟进程要有比较充分的心理准备。

最后,行业领先者应借助宏观经济紧缩和行业调整“洗牌”机会,通过兼并重组方式实现高效率、低风险的扩张。要注意,收购的实质是合作,控股的基础是联盟。

云浮、水头当地政府已充分认识到上述形势变化,并将推动企业战略联盟、加快行业整合步伐纳人了议事日程,提高石材行业进入门槛,迫使企业走增资扩股、资本联合之路。据悉,ArizonaTile正在逆势扩张,在自身业绩大幅下滑的同时大肆招兵买马,积极收购兼并竞争对手。

没有定位的战略往往流于形式,缺乏定位的企业难免随波逐流。简单来讲,战略定位就是系统确认你是谁、你是干什么的和你算老几等基本问题的;而战略就是坚持,定位就是取舍,决策就是谋断。

 

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